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サステナ経営戦略を財務とつなぐ -本当のPBR(株価純資産倍率)対策、ICPと財務指標のコラボレーション- アフターセミナー紙上インタビュー&解説　　 講師：柏原岳人(柏原総合環境会計事務所 代表　税理士　コンサルタント) | NECSUS GREEN FILE

2026.05.29

サステナ経営戦略を財務とつなぐ -本当のPBR(株価純資産倍率)対策、ICPと財務指標のコラボレーション- アフターセミナー紙上インタビュー&解説　　 講師：柏原岳人(柏原総合環境会計事務所 代表　税理士　コンサルタント)

【編集部】この度の企画は、第１回２月７日開催の導入編、第２回３月７日開催の実践編、今回の第３回４月２５日の応用編を開催してきました。 第１回（2月7日：導入編）サステナ戦略と財務をつなぐインターナルカーボンプライシング（ICP） 第2回（3月7日：実践編）GX戦略に不可欠な損益計算書と貸借対照表をICP分析で読み解く 第3回（4月25日：応用編）本当のPBR(株価純資産倍率)対策、ICPと財務指標のコラボレーション 今回の第3回（4月25日：応用編）「本当のPBR(株価純資産倍率)対策、ICPと財務指標のコラボレーション」を開催しました。 【編集部】サステナビリティに関する事象は国際的動向と連動し不確実性が高く、また制度面も評価が定まるまでに時間を要すると認識しています。このような状況下で、サステナビリティ要素を経営分析・意思決定に反映することは、実務上かなりの複雑性を伴うと考えます。どのように捉えるべきでしょうか。 【柏原】個別の企業経営を好転させる、個人のスキルアップを図る、ために今回のような講義を受けてみようと考える際に、どうしても特定のスキルなど近視眼的に役に立つ内容だけに目が行きがちです。しかし、深い理解で長期的な成果を獲得する主体は、長期的な背景を深く理解し、本質的な潮流を掴んで付加価値を継続的に産み出しています。今回の講義でより深い理解をしていただきたい背景は、「実体経済の景気循環とインフラとしての開示基準」という論点です。景気循環について基礎知識としては、下記のような学説区分をまずはご理解ください。ネーミングは主要な学説提言者に因ります。 キチン・サイクル (短期・在庫循環) 期間: 約3〜4年（約40ヶ月） 要因：企業の在庫投資の増減。需要増に応じた積み増しと、過剰在庫による削減。 ジュグラー・サイクル (中期・設備投資循環) 期間: 約10年 要因：企業の機械・工場などへの設備投資。企業の業績変動に大きな影響を与える。 クズネッツ・サイクル (長期・建設循環) 期間: 約20年 要因: 住宅やオフィスの建設投資。人口動態や都市化に関連する。 コンドラチェフ・サイクル (超長期・技術革新循環) 期間: 約50〜60年 要因: イノベーション（技術革新）。新しい産業の創出が経済を牽引する。 気候変動の例を採りますと、1997年に開催された京都議定書からパリ協定で設定されている2050年のカーボンニュートラル目標は、GHG（温室効果ガス）やエネルギー問題に関する超長期の技術革新を想定したコンドラチェフ・サイクルを前提としたプロセスです。この循環では、数回の紆余曲折を想定しなければなりません。 この超長期循環の中には、クズネッツ・サイクルが2～3回入ります。1996年に環境ISOが開始し環境マネジメントシステムを世界に普及させ今や当然の存在になりました。2013年にIIRCが国際統合報告フレームワークを提言し財務資本と非財務資本（自然/製造/社会関係/人的/知的資本）の概念を明確にしました。2023年にはIFRS財団がISSB基準を提示してサステナビリティ開示のグローバルスタンダードの形成に乗り出しました。 これから2050年までの期間で財務関連情報としてのサステナビリティ開示が成熟していくことが想定されています。この期間のプロセスイメージは、図解１「財務関連情報としてのサステナビリティ開示を成功させるための思考法」をご覧ください。 スクリーンショット 2026-05-15 01.12.27 2026年の現状は、上場企業が発行する「統合報告」と「財務報告」という異なる報告内容を並列して関連性を説明していく段階です。統合：Integrationの段階は、財務関連情報の範囲は限定的でサステナビリティを実現すべき当事者としての報告責任を果たしている範囲も限定的です。この統合段階からISSB-SSBJ基準などの諸改革をクリアしながら、サステナビリティ開示に関連する各要素を再構築していく段階に突入していきます。 この再構築の際に必要な要素が、気候変動関連の取組みにおける触媒としてのICPです。各取り組みテーマにおける「触媒」たる存在についてマスターしていくことがこれからのカギになります。この段階は、触媒を用いて各要素を再構成して結合させていく合成：Syntheticのプロセスと捉えられています。最終的に「統合報告」と「財務報告」とを明確に区別しない報告形態の状態を融合：Fusionの段階と捉え、この着地点に向けたプロセスが、実体経済のクズネッツ・サイクルとリンケージして進行していく想定をしておいてください。 【編集部】本来は全社的な中長期経営計画の中で統合すべきテーマと理解しておりますが、現実的にはまず情報開示の整備・高度化を起点として、「サステナ経営戦略と財務の接続」を段階的に進めていくアプローチが有効と考えます。この理解について見解をお伺いできますでしょうか。 【柏原】2026年の段階をどのように捉えるかは、企業の規模と背負うべき責任によって異なってくると考えます。プライム上場で時価総額も大きく、数多の、多種多様なステークホルダー、に対して責任を負う巨大企業は、図解１で示した「統合：Integration」から「合成：Synthetic」へ移行しなければならない段階に立脚しています。サステナビリティ開示のテーマを各々財務とどのようにリンケージしていくべきか分析し段階的に再構築していくことが求められ、各テーマにおける「触媒」たる存在を突き止め、「融合：Fusion」の段階に進む準備を見定めておくことが最も理想的です。気候変動におけるICPは、触媒として先行して構築されつつあるので他のテーマにとってマスターすべき項目です。 上場企業でも巨大企業ほどではない存在においても「統合：Integration」の段階に長々と停滞することは様々な損失を産みます。企業の規模と背負うべき責任の違いに基づき、段階的に「合成：Synthetic」へ移行することを準備しなければなりません。 【編集部】サステナビリティ関連の投資判断において、「ROIC＞WACC（ハードルレート）」を基準とする考え方は非常にシンプルで有用と理解しています。一方で、ROICを精緻に算出できる単位は実務上、事業部レベルが限界ではないかとも感じておりますが、この点についてどのようにお考えでしょうか。 また、仮に事業部または全社単位で評価する場合、ROICとWACCの差（スプレッド）については、企業や事業のライフステージによって求められる水準が異なるとの理解でよろしいでしょうか。 【柏原】「事業部レベルが限界ではないか」という感覚は非常に的を射ています。生態系から得る資源に関する制約が益々顕在している経済環境が暫く続く予想の中では、事業内容を見直すプロセスでROICをきめ細かく適用していくことが成功のカギになります。上場企業では東証からの要請もあるので是非ともきめ細かく取り組んで欲しいです。事業規模を拡大する、上場する、持続可能な成長を目指す、ならば、事業部レベルで留まる感覚では未来に大きな足枷となることでしょう。 図解２「企業のライフステージ／事業セグメントの成長プロセス」をご覧いただくと、現状が成長助走期に位置していたとしても、先々のステージではROICを自由自在に使いこなしていかなければなりません。また、図解２をご覧いただけると、ライフステージ／成長プロセスに応じて求められる分析項目と分析ポジションは異なります。上場企業に対する東証からの要請である「ROE：自己資本利益率8%、PBR：株価純資産倍率1倍以上」というラインは最低目標であり、ここで立ち止まらず、高みを目指してもらわなければなりません。 【編集部】聴講された皆さんにとっても、基本と実務とを往来しながら理解を深めていく、どなたにも満足度の高いセッションだったのではないでしょうか？ご参加にお礼申し上げます。

1.「サステナビリティと経営戦略」ー環境課題を自社の競争力に変えるー アフターセミナー　紙上インタビュー　雨宮寛 | NECSUS GREEN FILE

2026.05.01

1.「サステナビリティと経営戦略」ー環境課題を自社の競争力に変えるー アフターセミナー　紙上インタビュー　雨宮寛

「サステナビリティと経営戦略ー環境課題を自社の競争力に変えるー」と題し、3月17日(火)にNECSUSオンライン特別セミナーにて講演した雨宮寛先生に、紙上インタビューをお願いしました。 Q1　日本のサステナブル経営(環境経営)意識や取組の様子を他国と比較し、特徴があれば教えてください。 日本企業のサステナブル経営に対する意識や取組みは、国際的に見ても非常に高い水準にあると考えています。その背景には、地震や台風をはじめとする自然災害が多発する国土特性があり、企業経営の中に自然環境リスクをあらかじめ織り込まざるを得ない事情があります。 先日、ベネズエラの優勝で幕を閉じたワールドベースボールクラシックにおいて、日本がベスト8で敗退した要因の一つとして、試合球やピッチクロックといった国際基準への対応が挙げられました。この例になぞらえるならば、日本企業も同様に、すでに自然環境リスクを経営に組み込み、高度な対応を行っているにもかかわらず、国際的な取り決めやルールへの適応に多大な時間と労力を要し、その結果、取り組みの本質的な価値が正当に評価されていない側面があるのではないかと感じています。 さらに、日本は1960年代から70年代にかけて高度経済成長期を経験し、その過程で生じた公害など、経済成長がもたらす負の外部性への対応にも真剣に取り組んできました。すなわち、日本企業は、自然災害という外部環境からのリスクへの対応のみならず、自らの事業活動によって生じ得る負の外部性への対応も積み重ねてきたと言えます。こうした歴史を踏まえれば、日本企業は環境経営の分野において、世界に先駆けた役割を果たしてきたと評価してよいのではないでしょうか。 Q2　サステナブル経営(環境経営)を長きに渡り研究しておられる先生の視点では、今、日本でサステナブル経営の普及・発展の課題となっていることは何だとお考えですか？ 欧米主導で形成されてきたグローバルスタンダードへの対応に対する躊躇や、それに伴う「ガラパゴス化」の問題は、日本企業にしばしば指摘される課題です。その大きな要因として、言語の壁や文化的な違いが挙げられることが多いですが、まさにこうした日本企業の「苦手領域」は、AIの活用によって克服できる可能性があると考えています。 多くの日本企業はすでに環境経営やサステナブル経営を実践、あるいは少なくともその重要性を十分に認識した上で経営を行っています。今後は、こうした企業の実際の行動や価値観を、投資家や取引先、地域社会など多様なステークホルダーと効果的に対話・発信していくことが重要になります。その際にAIを積極的に活用することで、言語や文化の障壁を超えたコミュニケーションが可能となり、日本企業の取り組みがより正確に、かつ公正に評価されるようになるのではないでしょうか。 結果として、AIは単なる効率化の手段にとどまらず、日本企業の国際的な評価を高めるための重要な戦略ツールになり得ると考えています。 (以上)

マーケティングの再定義：主役の座を人々へ by トーマス・コルスター | NECSUS GREEN FILE

2026.05.01

マーケティングの再定義：主役の座を人々へ by トーマス・コルスター

長年にわたり、マーケターはまるで王のように振る舞ってきた。 進むべき道を決め、メッセージを統制し、媒体を買い、ファネルを最適化し、人々が黙って助手席に座ることを期待してきたのである。 しかし、その時代は終わった。 いま人々は、参加し、形づくり、リミックスし、影響を与え、創り出し、貢献したいと考えている。 にもかかわらず、多くのマーケティングはいまだに人々を「才能」ではなく「ターゲット」として扱っている。 そしてそれこそが、ブランドが見逃している最大の成長機会なのかもしれない。 拙著『The Hero Trap』で述べた通り、ブランドは「物語のヒーロー」であろうとすることに執着してきた。 地球を救い、世界を変え、自らについて語るキャンペーンを次々と打ち出す。 だが、人々は朝起きて「ブランドの目的達成を手伝いたい」とは思わない。 自分自身の人生をより良くしたいと考えているのである。 だからこそ今、見直すべきは単なるメッセージではなく、マーケティング全体である。 産業時代のマーケティングからの転換 従来のマーケティングは、産業時代に設計されたものである。 ・製品は企業がつくる ・価格は企業が決める ・流通は企業が管理する ・プロモーションは企業が押し出す しかしプラットフォーム時代において、人々はもはや受動的ではない。 TikTokでオーディエンスを築き、Etsyで副業を行い、商品を公開レビューし、あらゆるものをカスタマイズし、ブランドに対して影響力を持つことを当然と考えている。 一方で、エンゲージメントは低下し、信頼は脆弱になり、広告費は上昇し、差別化はますます困難になっている。 多くのブランドはいまだに問い続けている。 「どうすれば人にもっと売れるか」と。 しかし本来問うべきは、 「どうすれば人とともに、より多くを創れるか」である。 人を中心に据えた「ホイール」型マーケティング 従来の4Pに代わり、「ホイール（輪）」として再構成する。 そこでは人々が、すべての要素において主体的に関与する。 Product（製品）— 共創する 最も優れたブランドは、もはや孤立してイノベーションを起こさない。 LEGOは「Ideas」により顧客をデザイナーに変え、GoProはユーザーをコンテンツの担い手にした。 人々は単なる製品ではなく、「関与と所有」を求めている。 Promotion（プロモーション）— 人が広げる 旧来：ブランドが語り、顧客が聞く 現在：ブランドが始め、人が増幅する Nikeはランナー同士が進捗を共有し、互いに励まし合う場を築いた。 コミュニケーションは広告ではなく「参加」へと変わったのである。 いま最も強力なメディアは、「関与していると感じている一人の人」である。 Place（流通）— コミュニティをつくる かつて流通とは棚とウェブサイトを意味した。 いまは人々が集う「場」そのものを指す。 Sephoraは小売とコミュニティ、クリエイター、学び、帰属感を融合させた。 チャネルだけで考えるブランドは、現代の「感情の地理」を見落としている。 Price（価格）— 行動を設計する 価格は単なる支払いではなく、行動設計になり得る。 Discoveryは健康的な生活を報酬と価格で後押しし、 顧客の成長と企業の成功を一致させた。 無限の値引きよりも、はるかに賢い交換モデルである。 人が成長すれば、ブランドも成長する 人は自ら関与したものに、より高い価値を見出す。 IKEAの本棚を自分で組み立てたとき、それは単なる家具ではなく「自分のもの」になるのと同じである。 ブランドも同様である。 人が関与し、創り、影響を与えたとき、その価値は飛躍的に高まる。 だからエンゲージメントは簡単に「買う」ことはできない。 それは獲得するものだ。 人は関与し、所有感を持ち、「自分が関わった」と言えるときに時間と注意を注ぐ。 ロイヤルティも変わる。 共創し、コミュニティに関わり、ストーリーを広げた顧客は、もはや消費者ではない。参加者である。 そして参加は、単なる取引よりもはるかに代替されにくい。 成長の仕組みも変わる。 参加者はやがて支持者となり、支持者は新たな人々を呼び込み、 さらに創り手へと進化する。 貢献はやがて「流通」そのものになる。 変革の経済が到来している。 次の時代は「変容」を軸にした経済である。 人々をより健康にし、より有能にし、より創造的にし、より自信を持たせ、よりつながりを生む。 優れたブランドはすでに理解している。 ブランドを信じさせるのではなく、人が自分自身を信じられるようにするのだ。 そこにこそ「存在意義」がある。 Nikeは靴を売っているのではない。進歩を売っている。 Duolingoはレッスンではなく、自信と能力を売っている。 Airbnbは部屋ではなく、帰属を売っている。 いまやブランドが自分のやり方を押し付けることは、むしろ侮辱に感じられる。 どんな関係にも言えるように、「木は他の木の影では育たない」。 最も速く成長するブランドとは、自ら運転することをやめ、人々にハンドルを委ねる勇気を持つブランドである。

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